ERP-система для решения задач операционного управления на заводе моторных масел. Часть 1

Мы создаём ERP-систему для завода моторных масел и это первая статья в серии об автоматизации предприятия. Начнём с задач руководителя и коммерческой службы. В повседневном управлении руководителю нужно понимать, какие действия стоят за показателями. Для этого он проверяет, достаточно ли заказов для выполнения плана, в какой продукции сосредоточены средства и какие расчёты с клиентами требуют внимания. Эти сведения часто приходится собирать из нескольких отчётов. ERP объединяет данные о деньгах, запасах, продажах и обязательствах и помогает перейти от общей оценки положения предприятия к разбору конкретной ситуации. В статье рассмотрим, как такой подход поддерживает работу руководителя и коммерческой службы, позволяет развивать аналитику по мере упорядочения учёта и уточнять возможности системы под повседневные задачи сотрудников.

Роль: Консультант по операционному управлению

Проблемы:

1. Руководство получает общую картину бизнеса с задержкой, поскольку сотрудникам приходится вручную готовить отдельные отчёты.

2. Незавершённая настройка 1С затрудняет развитие аналитики и мешает определить, когда начать её использовать.

3. Разрозненные модули могут переложить на заказчика задачу самостоятельного соединения процессов и показателей.

4. Первоначальное техническое задание не отражает все потребности, которые заказчик выявляет при знакомстве с продуктом.

Наши решения:

1. Управленческая картина без предварительной сборки отчётов.

Руководителю трудно своевременно оценить положение предприятия, когда общая картина складывается только после ручной подготовки нескольких отчётов. Сотрудникам нужно собрать остатки на счетах, задолженность покупателей, обязательства перед поставщиками и стоимость складских запасов, а затем уточнить, на какую дату получен каждый показатель. За время подготовки могут поступить платежи или пройти новые отгрузки, поэтому собранные суммы приходится проверять повторно. При этом остаток на счёте сам по себе не показывает, сколько средств связано в сырье, готовой продукции и неоплаченных поставках клиентам. В ERP мы объединили эти сведения в сводке вместе с поступлениями и списаниями денежных средств. Руководитель может начать оценку положения предприятия без предварительной сборки отдельных отчётов.

От общего показателя руководитель может перейти к его составу: посмотреть задолженность по клиентам, стоимость запасов по продукции или движение денежных средств по статьям. Такая детализация помогает определить, за счёт каких позиций сложилась сумма, требующая внимания.

Например, высокая стоимость готовой продукции становится поводом проверить, какие именно товары формируют этот запас. Руководитель получает основу для обсуждения с коммерческой службой: какие позиции рассмотреть в первую очередь при планировании продаж. В сводке указаны даты состояния данных. По ним руководитель оценивает актуальность сведений и понимает, что нужно уточнить перед принятием решения.

2. Развитие аналитики по мере упорядочения учёта.

Работу с аналитикой нередко откладывают до завершения настройки 1С, поскольку данные учёта ещё нельзя однозначно распределить по нужным управленческим категориям. Название статьи расходов может не совпадать со статьёй коммерческого бюджета. Без сохранённого соответствия сотрудник при подготовке каждого отчёта заново решает, куда отнести сумму. В ERP такие соответствия сохраняются с учётом подразделения. Например, для коммерческой службы статья 1С «Обучение сотрудников/подбор кадров» сопоставлена со статьёй бюджета «Обучение коммерческой команды». Расходы из учётной системы включаются в управленческий анализ по установленному правилу. Сохранённые правила позволяют использовать уже согласованную часть данных, пока остальные статьи и связи ещё уточняются. Коммерческая служба может анализировать расходы на обучение в составе своего бюджета, не дожидаясь решения всех вопросов по другим категориям затрат. По мере упорядочения учёта набор соответствий расширяется, а новые сведения дополняют существующий анализ. Ошибки в исходных данных по-прежнему нужно исправлять. При этом работа с корректно сопоставленными расходами уже не зависит от завершения всей настройки 1С.

3. Согласованное представление связанных задач.

Сумма выручки и объём отгрузок в литрах показывают результат продаж, но не объясняют, какие обстоятельства на него повлияли. Снижение объёма может сопровождаться уменьшением заказов клиента, задержкой отгрузки уже заказанной продукции или ростом просроченной задолженности. Для выбора действия эти ситуации нужно различать. Руководителю требуется сопоставить динамику отгрузок с открытыми заказами и состоянием расчётов того же клиента. В разрозненных отчётах для такой проверки сотруднику приходится выгрузить сведения, найти соответствующие записи о контрагенте, выбрать сопоставимые периоды и свести результаты для обсуждения.

В ERP-системе записи об одном контрагенте в разных источниках сопоставляются с единой карточкой клиента. Для продукции сохраняются соответствия между прежними и действующими обозначениями. Привязка клиентов к менеджерам и распределение продаж по направлениям опираются на правила, заданные коммерческой службой. Сотрудник может рассматривать продажи и расчёты одного клиента, даже если сведения поступили из разных учётных систем. При сравнении динамики отгрузок используются периоды одинаковой продолжительности, чтобы разница в числе дней не подменяла изменение продаж.

Например, если отгрузки клиента снизились, руководитель может проверить в соответствующих разделах, есть ли у него неотгруженные заказы и просроченные обязательства по оплате. Наличие заказов даёт основание уточнить сроки поставки. Если у клиента есть просроченная задолженность, руководитель может обсудить расчёты перед согласованием дальнейших отгрузок. Система предоставляет сведения для проверки, а причину снижения и последующие действия определяет сотрудник. Общая привязка данных к клиенту сокращает повторный поиск и сопоставление записей. Полнота разбора зависит от того, какие данные уже подключены и согласованы.

4. Уточнение продукта вокруг рабочих задач.

Потребность в доработке рабочего места становится конкретной, когда менеджер готовится к разговору с клиентом о поставках до конца месяца. Процент выполнения плана показывает уже достигнутый результат. Чтобы понять, хватит ли оформленных заказов для оставшегося объёма продаж, менеджеру приходится отдельно находить неотгруженные заказы и сопоставлять их с месячным планом. Перед обсуждением новой поставки нужно также проверить задолженность клиента. Эти действия определили развитие рабочего места менеджера в системе. Мы дополнили оценку фактических продаж расчётным прогнозом, заказами в работе и подробными сведениями о задолженности.

Прогноз учитывает фактические отгрузки и ещё неотгруженный объём открытых заказов с плановой отгрузкой в текущем месяце, после чего сопоставляет их с полным месячным планом. Если этого объёма недостаточно, показатель «Не хватает заказов» выражает разницу в литрах. Менеджер видит, какой дополнительный объём требуется согласовать с клиентами. Перед конкретным звонком он может проверить заказы выбранного клиента и состояние его расчётов, чтобы обсуждать новую поставку с учётом уже принятых обязательств. Открытый заказ ещё не гарантирует отгрузку, поэтому прогноз служит основой для планирования. Так рабочее место менеджера уточняется под его повседневные задачи.